FUNDAMENTO
EMPRESARIAL
Realizar un trabajo
monográfico de investigación sobre Gestión Empresarial tomando en cuenta una
Empresa Nacional y parte del conocimiento adquirido en el Curso de Fundamento
Empresarial, Se debe tener en cuenta estos 14 puntos.
1.
Introducción
En el mundo actual donde las
compañías buscan mantenerse a flote en un mercado eminentemente capitalista, se
hace imprescindible trazar estrategias que aboguen por el desarrollo de las
grandes, medianas y pequeñas asociaciones. Es este sentido, es necesario que se
empleen técnicas que ayuden al correcto desenvolvimiento de las entidades en
cuanto a Gestión económica financiera se refiere. El país no está exento de
este proceso y desde hace décadas busca el perfeccionamiento continuo de todas
las ramas de la economía, ubicándose el sector del turismo como una de las
mayores fuentes de ingreso de la Isla. Se evidencia entonces la importancia que
encierra el hecho de que se desarrolle todo un sistema de conocimientos sobre
el sector, se profundicen estudios e investigaciones que permitan sentar las
bases teóricas que sustenten el perfeccionamiento de los elementos que
conforman esta rama imprescindible y garanticen la calidad de su práctica y
obtención de mejores resultados.
Resulta entonces en este
sentido un hecho importante, que los directivos y el personal en general de
estas entidades dominen elementos de gestión y de finanzas que ayuden al buen
desarrollo de los procesos económicos que se realizan en las mismas, que
garanticen la calidad del servicio y se revierta al final de la cadena en la
satisfacción del cliente.
2. Fundamentos
teóricos del control de gestión
Generalmente una persona que
"gestiona" es aquella que mueve todos los hilos necesarios para que
ocurra determinada cosa o para que se logre determinado propósito. Gestión,
proviene de la acepción latina gestio, -onis, acción del verbo génere que
quiere decir o significa acción y efecto de gestionar según la Real Academia
Española[2]que coincide además con el Aristos ilustrado y el Iter- Sopena en
que la gestión constituye el acto de gestionar o de administrar, concretado en
hacer diligencias para el logro de algo, encabezado por un gestor, conocido
también como gerente. El Glosario Iberoamericano de Contabilidad de Gestión
plantea que la gestión[3]"significa administración u organización de unos
elementos, actividades o personas con objetivos de eficiencia y eficacia
organizativa".
De modo que la gestión,
organizacionalmente hablando, se refiere al desarrollo de las funciones básicas
de la administración: planeación, organización, ejecución y control,
encaminadas al cumplimiento de objetivos que fueron previamente establecidos.
La administración consta de cuatro funciones fundamentales, la primera de ellas
es la planeación que se encarga de determinar los objetivos y cursos de acción
que van a seguirse; la segunda de ellas es la organización, encargada de la
distribución del trabajo entre los miembros del grupo; otra de las funciones de
la administración es la ejecución de las tareas asignadas con voluntad y
entusiasmo por parte del grupo, para llevar a cabo el control de estas
actividades, de conformidad con los planes trazados por la empresa, para así
poder redefinir estos
3. Modernas
filosofías de gestión
Todas las sociedades han
asignado dentro de su círculo de costumbres y hábitos de comportamiento una
serie de paradigmas que delimitan el proceder de sus integrantes, estos
lineamientos también se aplican dentro de las empresas, el cambio de alguna de
estas normas puede ser la clave para no dejar de tener vigencia en el mercado.
La calidad está actualmente
reconocida como un concepto clave en la competitividad de las empresas en el
mercado, la ideología de crear valor es el punto de partida de la
administración empresarial vigente, por ello es de gran importancia para la
nueva generación de analistas y profesionales en esta área el conocer las
últimas filosofías de gestión en cuanto a este tema se refiere.
El análisis de los puntos
frente a la calidad se resumen en las diferencias de opinión expresadas en las
cuatro principales escuelas de gestión de la calidad: Juran, Deming, Crosby y
el Enfoque Japonés, en las cuales se basan los aspectos más importantes de este
escrito.
4. Indicadores
de gestión
Se conoce como indicador de
gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones
tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos
indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el
futuro.
Es importante que los
indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de
la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los
indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.
Lo que permite un indicador
de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo
exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización
es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de
manera frecuente para evaluar desempeño y resultados.
Indicadores de gestión
Medios, instrumentos o
mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los
objetivos estratégicos.
Representan una unidad de
medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a
sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen información para
analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el
cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
Detectan y prevén
desviaciones en el logro de los objetivos.
EL análisis de los
indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción, no perder la dirección,
bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el
plan.
La mejor gestión es aquella
que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La
gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la
organización tradicionalmente establecidos:
Gestión estratégica o
corporativa.
Gestión de unidad
estratégica de negocio o táctica.
Gestión operativa.
5. Diseño
y construcción de indicadores
Los derivados de un plan
estratégico: Se establecen desde el nivel estratégico del negocio, hacia los
departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o
proyectos.
Indicador de gestión para un
área derivados del área misma: Son los considerados típicos o normales para los
departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico
como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de
los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento
que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles más exigentes en cuanto a
su rango de gestión se refiere.
Los indicadores para un área
tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver
con procesos, estructura, desempeño y clientes.
FUCIONES: La función del
área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la
guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la
organización.
PROCESOS: muestran la manera
como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de
obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos,
productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la
interacción entre los elementos o sub componentes del área.
ESTRUCTURA: más que el
organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que
la componen para operar.
DESEMPEÑO: Es la relación
que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se
espera que esta entregue.
CLIENTES: Las salidas o
productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya
un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y
expectativas respecto de lo que reciben del área.
Condiciones básicas que
deben reunir los indicadores
En primer lugar, el
indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información
imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el cálculo que se
realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades.
Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se
evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad
debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita
interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el
indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo
que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en el
momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de
ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de
utilización del servicio en el momento de toma de decisión).
Otra característica deseable
es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por
factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya
sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles
de evaluación por un externo.
La medida del indicador
tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas.
Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse
con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la
bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe
ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe
añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo
de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información
extraída) y es fácil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador
debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información
(relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer
(inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la
toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los
costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información
extraíble.
Metodología para la
construcción de los indicadores
Toda propuesta de trabajo
requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el
trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos
que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodología
necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo,
el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de
la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada
por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive
no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas
entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de
indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a
la formulación de las siguientes preguntas:
Con esto se pretende que la
organización describa sus actividades principales, de tal forma que, con la
ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con
la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.
6. Indicadores
básicos de un negocio
El sistema de gestión,
estaría conformado por dos aspectos claves:
Los indicadores: Es
necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los
administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa, tendrían toda
la información necesaria para tomar decisiones.
El sistema de gestión:
compuesto por los puntos de información y control, que permitirán en forma
visible, identificar donde están las desviaciones, concentrando así la atención
de todos los responsables en la toma de decisiones.
La definición de un conjunto
de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las características de
la empresa, la visión, la misión y las estrategias de esta, que apoyado en un
sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las
distintas áreas funcionales de la empresa (Operaciones, Administración y
Finanzas, Comercialización y Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la
situación de la gestión, de forma tal que les permita tomar decisiones
oportunas para mejorar su desempeño, y de esta manera contribuir al logro de
las metas de la empresa.
Tal como se mencionó
inicialmente un indicador de Gestión, es una expresión cuantitativa del comportamiento
o desempeño de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser
comparada con un nivel de referencia, puede señalar una desviación igual, por
encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la
desviación es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para
establecer que parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que permitió el
valor del indicador, cuando la desviación está por debajo (normalmente
negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas según el caso.
Indicadores del negocio, con
base en el esquema de valor de mercado
Lo ideal es que los
indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel
funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada
una de ellas. Posteriormente, se analizarán las limitaciones que tiene la
organización para obtener la información y como consecuencia, se deben
desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la
información que requiere el sistema de indicadores.
Para la identificación de
variables e indicadores del negocio se considerará inicialmente el ESQUEMA DE
VALOR DE MERCADO, los cuales están asociados generalmente con la misión y sus
elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en
indicadores básicos, clave y operativos.
El esquema de valor de
mercado de una empresa está soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores:
rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo,
son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor.
7. Control
y control estadístico de proceso
Mide
el funcionamiento de un proceso.
Se
utilizan las matemáticas (estadística).
Es
necesario una recolección, organización e interpretación de los datos.
Objetivo:
proporcionar una señal estadística cuando aparezcan causas de variación
imputables.
Se
usa para:
Controlar
el proceso de producción y
Examinar
las muestras de los productos finalizados
Es
una técnica estadística que se usa para asegurar que los procesos cumplen con
los estándares.
Todos
los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad.
Causas
naturales: Variaciones aleatorias.
Causas
imputables: Problemas corregibles.
Maquinaria
de desgaste, trabajadores no cualificados, material de baja calidad.
Objetivo:
Identificar las causas imputables.
Se
usan los gráficos de control de procesos
8. Utilización
de los sistemas de costos en el control de gestión
La correcta valoración de
los costos y asignación a sus departamentos productivos y administrativos son
de vital importancia para el desempeño de la gestión financiera
Los modelos de costeo son
los distintos procedimientos utilizados para asignar y acumular los costos de
los productos y para calcular el resultado periódico, para controlar la
actuación de los responsables de las secciones
y para dar información
relevante que pueda ser utilizada en la toma continuada de decisiones de corto
y largo plazo.
Este tema sobre la
asignación de los costos puede volverse más complicado para unas organizaciones
que para otras por que estos deben ser determinados por principios de
racionalidad, causalidad y operatividad frente a la actividad realizada, en
realidad los costos de los materiales o materia prima para la producción es en
la mayoría de las ocasiones fácil de valorar, lo mismo ocurre con la mano de
obra, ya que a cada unidad de salario se le puede asignar una a la producción,
por ello a lo que más se le da importancia es a la asignación que se hace a los
costos indirectos de fabricación, ya que no son fácilmente imputables y
reconocibles estos deben fijarse de forma eficaz y eficiente, de esto depende
en gran parte la valoración y la toma de decisiones que se haga sobre la tarea
administrativa.
Costos específicos: Son
aquellos asociados exclusivamente con un centro, servicio o producto.
Costos comunes: Son los
generados por más de un centro, servicio o producto.
Costos conjuntos: Son los
costos de proporcionar dos o mas productos o servicios cuyas producciones no
pueden ser separadas.
9. Control
de gestión del área comercial.
Para todo modelo de control
estático, es decir, referido a un mismo periodo, se crea una ecuación de
control para medir las posibles desviaciones como la diferencia entre los
objetivos y la realidad.
En esta aplicación se deben
sintetizar las funciones directivas de diseño futuro de la empresa,
coordinación de medios humanos, materiales y financieros y toma de decisiones
correctoras sobre los objetivos fijados o sobre las personas implicadas en la
realidad producida. El comportamiento real del área comercial se expresa,
mediante el producto de la cantidad real de ventas y el margen unitario real de
ventas.
Las desviaciones que se
presentan en el análisis se dan frente a las relativas a los márgenes de ventas
o también llamadas desviaciones económicas y por otro lado las desviaciones
físicas, que reflejan una diferencia entre los volúmenes físicos, reales y
presupuestados.
La desviación económica no
es ilustrativa de la gestión comercial debido a que, los márgenes de ventas contienen
una variable, el costo de venta, que esta fuera de la influencia de la gestión
comercial.
Este control de gestión
puede denominarse como interno en el sentido de que se informa sobre las
variaciones producidas por cada producto en su competición con los restantes
productos de la misma empresa a fin de conseguir un mayor peso específico en
los planes de producción y comercialización.
Pero también puede
realizarse un control de gestión externo, en el cual se explican las
desviaciones en función del mercado de un producto y la relación con el mismo,
teniendo en cuenta la variación que se ha producido en la demanda total de
mercado para ese mismo producto.
10. Control
de gestión del área de producción
Para medir de manera
adecuada el desempeño de una empresa, deben utilizarse dos series de
mediciones: la primera desde el punto de vista financiero y la segunda desde el
punto de vista de las operaciones.
Respecto a las mediciones
financieras existen tres medidas de la capacidad de una empresa para hacer
dinero:
1. Utilidad neta: una
medición absoluta en dólares.
2. Rendimiento sobre la
inversión: una medida relativa basada en la inversión y los flujos de efectivo.
3. Flujo de efectivo: una
medida de supervivencia.
Mientras que las mediciones
operativas, se indican a continuación.
8.1. Gestión del área de
operaciones
Las mediciones financieras
funcionan bien al más alto nivel, pero no pueden utilizarse al nivel operativo.
Se necesitan otra serie de mediciones que darán orientación en el control de la
gestión de producción:
1. Demanda atendida o
throughput (volumen de trabajo o de información que fluye a través de un
sistema): tasa a la cual el dinero es generado por el sistema, a través de las
ventas.
2. Inventario: todo el
dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que intenta vender.
3. Gastos operativos: todo
el dinero que el sistema gasta para cambiar el inventario a demanda atendida o
throughput.
La demanda atendida o
throughput se define específicamente como los bienes vendidos. Un inventario de
bienes terminados no es la demanda atendida sino el inventario; se deben
registrar las ventas reales. Se define específicamente de esta manera para
evitar que el sistema siga produciendo con la ilusión de que los bienes puedan
venderse. Tal medida simplemente incrementa los costos, aumenta el inventario y
consume efectivo. El inventario que se lleva (ya sea trabajo en proceso o
bienes terminados) se valora sólo según el costo de los materiales que
contiene. Los costos de la mano de obra y de las horas de maquinaria se
ignoran. (En términos contables tradicionales, el dinero gastado se llama valor
agregado).
Aunque éste es con
frecuencia un punto discutible, el hecho de utilizar sólo el costo de las
materias primas es una idea conservadora. Al utilizar el método del valor
agregado (que incluye todos los costos de producción), el inventario se infla y
presenta algunos problemas de ingresos y balance. Considere, por ejemplo, un
inventario de trabajo en proceso o de bienes terminados que se ha vuelto
obsoletos o para el cual un contrato se ha cancelado. Una decisión gerencial
difícil es declarar grandes cantidades de inventario como material de desecho
porque con frecuencia se llevan en los libros como activos, incluso aunque
realmente ya no tengan valor. El hecho de utilizar sólo el costo de las
materias primas también evita el problema de determinar qué costos son directos
y cuáles son indirectos
Los gastos operativos
incluyen los costos de producción (tales como la mano de obra directa, la mano
de obra indirecta, los costos de mantenimiento del inventario, la depreciación
de los equipos y los materiales y suministros utilizados en la producción) y
los costos administrativos. La diferencia clave aquí es que no hay necesidad de
separar la mano de obra directa y la indirecta.
11. Control
de la gestión financiera.
Consisten en conseguir,
mantener y utilizar dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de otros
instrumentos, como cheques y tarjetas de crédito. La gestión financiera es la
que convierte a la visión y misión en operaciones monetarias.
La gestión financiera esta
íntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y
composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la
política de dividendos enfocándose en dos factores primordiales como la maximización
del beneficio y la maximización de la riqueza, para lograr estos objetivos una
de las herramientas más utilizadas para que la gestión financiera sea realmente
eficaz es el control de gestión, que garantiza en un alto grado la consecución
de las metas fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan
financiero.
Sistema de control de
gestión
Es activo o proactivo cuando
colabora con el buen funcionamiento de la gestión empresarial, estructurándose
en etapas esenciales, estas son:
Establecimiento de objetivos
jerarquizados de corto y largo plazo
Establecimiento de planes,
programas y presupuestos que cuantifiquen los objetivos.
Establecimiento de
estructura organizativa (Ejecución y control)
Medición, registro y control
de resultados
Calculo de las desviaciones
Explicación del origen y
causas de las desviaciones
Toma de decisiones
correctoras.
Objetivos del Control de
Gestión
Interpretación global de
todas las funciones gerenciales.
Integrar las variables
estratégicas y operacionales.
Correcta toma de decisiones
del presente y del futuro.
Construir los indicadores
adecuados de gestión.
Mejora continuada de los
resultados.
Corregir sobre la marcha
desviaciones
Reaccionar ante los cambios.
12. Control
de otras áreas de la empresa
La gestión está
caracterizada por una visión amplia de las posibilidades reales de una
organización para resolver determinada situación o arribar a un fin
determinado. La Real Academia de la Lengua Española define gestionar como:
"hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera."
Diversos autores (Mintzberg,
1984, Stoner, 1995) asumen el término gestión como la "disposición y
organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los
resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los
esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
En la propia evolución de
las empresas y su desempeño como sistemas abiertos a un entorno cada vez más
turbio y violento, el control ha reforzado una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la
información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para
tomar decisiones que le permitan enfrentar y mantenerse ante una feroz
competencia o en busca de la excelencia.
Al principio (1978), se
consideraba el control de gestión, como una serie de técnicas tales como el
control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis
de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía, y
aún para algunos constituye, el elemento fundamental de la gestión.
La ambigüedad de este
concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su
evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su
aspecto esencialmente contable y a corto plazo."
Anthony lo considera,
acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran
la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento
de los objetivos de la organización."
Para Joan Amat el control de
gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección
que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas
que forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de
ésta."
Véase que, en estos casos,
la contabilidad de gestión no es más que otro mecanismo de control disponible.
El sistema de control de
gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar
las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y
evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables
siguen siendo importantes, están lejos de tener el carácter casi exclusivo que
se le concede en muchos sistemas de control de gestión.
Al definir objetivos
individuales, el proceso estará enfocándose hacia el control de la actividad
individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos
globales de la organización. Esto le da al departamento la libertad de
programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema
central.
El proceso de control de
gestión, partiendo de la definición clásica del control, y retomando criterios
de otros pudiera plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores
de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada
departamento a las variables claves de la organización.
2. Modelo predictivo que
permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que
realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a
indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información sobre el
comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.
5. Evaluación del
comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la
toma de decisiones correctivas.
El proceso de control para
la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto
con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados
en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos (administrativo,
control interno, de calidad, etc.), como con aspectos ligados al comportamiento
individual e interpersonal.
Áreas de Producción: Si
estamos frente a una empresa Industrial, el área será donde se producen los
productos; y si es una Empresa Prestadora de Servicios, el área es donde se
prestan los servicios.
Control de Producción
Control de Calidad
Control de Costos
Control de tiempos de
Producción
Control de Inventarios
Control de Operaciones
Productivas
Control de mantenimiento y
conservación
Control de desperdicios
2. Área Comercial: Es el
área de la empresa que se encarga de vender los productos y/o servicios.
Control de Ventas
Control de Publicidad
Control de Costos
3. Área Financiera: Es el
área de empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la
facturación, los pagos, el flujo de caja, etc.
Control de Presupuesto
Control de Costos
4. Área de Recursos Humanos:
Es el área que administra al personal.
Control de Puntualidad (Asistencias,
tardanzas, faltas.
Control de Salarios
Control de Vacaciones
¿Qué métodos utilizo para un
adecuado Control?
Comúnmente todas las
técnicas de Planeación son Técnicas o Métodos de control a partir del momento
en que se determina un objetivo, por cual un adecuado control dependerá de una
adecuada planeación y viceversa. Sin embargo, los métodos mas utilizados son:
Método de Excelencia
Empresarial
Método de Auditoria
Administrativa
Método de Análisis Factorial
13. Control
de gestión estratégico
Los sistemas de gestión en
las empresas cada vez revisten más complejidad en donde es necesario
implementar un control aplicado a la gestión.
La gestión estratégica
requiere de la acción, la planificación y del control de las acciones las
cuales permitirán conducir un negocio que pueda sobrevivir en el corto plazo
y mantener en competencia en el largo
plazo.
Este tipo de gestión debe
poder llevar a la organización a un futuro deseado en donde la dirección deberá
contar con la información necesaria para la toma de decisiones.
Por tal motivo debe existir
un sistema de control de gestión estratégica que pueda gestionar la información
que de alguna manera refleje en que estado se encuentra la organización.
Podemos decir entonces que a
las gestiones estratégicas les corresponden un control de gestión estratégico.
Entonces el control estará
enfocado a los indicadores y a las
acciones que la organización se propone alcanzar.
Un sistema de control de
gestión estratégica deberá monitorear los factores que son clave para el éxito
de la organización y las relaciones existentes entre cada uno de ellos para de
esta manera conocer como es su comportamiento.
La dirección y los
responsables de gestionar cada uno de los objetivos deben tener en claro su
papel dentro de la organizaciones para que el sistema de control pueda evaluar
el trabajo de cada uno de los integrantes de la empresa.
El control debe ir más allá
de las relaciones de causa, también deberá evidenciar como cada área de la
organización contribuye para el logro de mejores resultados, asumiendo
criterios de control de gestión y de control interno.
Resumiendo podemos mencionar
que el control de la gestión estratégica de la empresa se encargará de mantener
a la organización en la senda de la eficacia, en donde recopilará e
interpretará la información sobre como se están desarrollando y cumpliendo los
objetivos para poder de esta manera efectuar la toma de decisiones que
corresponda.
Éste control aportará a la
organización la eficiencia necesaria en la medida que los indicadores reflejen
como trabajada cada una de las áreas en el resultado final y como se gestiona
cada uno de los factores claves para el éxito de la organización estratégica.
14. Bibliografía.
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